Модели форсайт-зрелости: развитие прогностических возможностей с учётом лучших практик

Что такое хорошая работа по прогнозированию будущего? Как достичь высоких результатов в работе над будущим? Каков текущий уровень практики, чтобы его можно было сравнить с другими предприятиями? Хорошая система измерений добавляет авторитетности в данной области. Она определяет, оценивает и признает лучшие практики. Таким образом, сообщество предвидения нуждается в системе для определения и регулярной оценки своей практики.

Современный мир переполнен изменчивостью и неопределенностью, что создает сложности для организаций в прогнозировании будущего и адаптации к нему. Стратегический форсайт выступает в качестве моста, который позволяет организациям не только “прогнозировать” будущее, но и “формировать” его, учитывая множественные сценарии и возможности.

Необходимость использования стратегического форсайта на первый взгляд очевидна, но на практике существует огромное количество ситуаций начиная с того, что собственники и менеджмент организаций считают что у них и так уже всё хорошо с работой с будущими (нередко, на самом деле совсем нет) заканчивая тем, что признавая важность форсайта и вкладывая значительные средства в развитие соответствующих навыков организации не совсем понимаю что это такое в целом и развивают лишь часть необходимых практик.

Необходимость оценки и развития способности организаций адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде и эффективно работать с будущими привела к появлению моделей форсайт-зрелости организаций. В данной статье мы рассмотрим оригинальную модель форсайт-зрелости предложенную Терри Грим (Terry Grim) в 2009 году, модель форсайт-зрелости разработанную Futures Platform в 2020 и и модель корпоративной форсайт-зрелости предложенную Рене Рорбеком в 2010.

Модель Форсайт-зрелости Терри Грим

Терри Грим первой обратила внимание, что несмотря на существование различных моделей зрелости, в области стратегического форсайта не было ни одной общепризнанной системы измерения уровня и качества применения стратегического форсайта. Практики могли сказать, что оценить работу по прогнозированию будущего сложно, поскольку результаты могут быть слишком отдаленными во времени, что существуют переменные, которые нельзя контролировать, и часто результат хорошей работы по форсайту заключается в избежании нежелательных исходов, “не-событий”, которые часто остаются незамеченными.

Однако игнорирование вопроса измерения оставляет нас без ответов на ключевые вопросы о работе с будущим. Как такое хорошая работа с будущим? Как сделать её лучше? Какой сейчас уровень практики в организации и как он сравним с другими предприятиями? Хорошая система измерений могла бы добавить доверия к этой области. Она определяет, оценивает и признаёт лучшие практики. Она же помогает тем, кто покупает профессиональные услуги прогностиков. Таким образом, форсайт-сообществу была нужна система для определения и регулярной оценки своей практики, чтобы продвигаться вперед как уважаемая профессия. В качестве одной из основ для разработки такой системы была выбрана модель зрелости возможностей.

Модель зрелости возможностей

В 1986 году Министерство обороны США совместно с Университетом Карнеги-Меллон разработало Модель Зрелости Возможностей (Capability Maturity Model, CMM) (Университет Карнеги-Меллон, 1994). Модель была создана Ваттсом Хамфри на основе предыдущих работ Фила Кросби. Целью было создать оценку поставщиков программного обеспечения на основе определенных критериев вместо прежних стихийных и неформальных методов.

Новый и инновационный метод оценки сосредоточился на практиках, а не на результатах. Исходя из предпосылки, что если разработчики используют практики, признанные “лучшими” в своей области, вероятность успешности системы или продукта будет выше и уменьшится риск инвестиций в целом. CMM позволял заказчикам оценить подрядчиков до начала проекта и продолжать оценку в ходе работы над проектом. Со временем подход, основанный на модели зрелости, приобрел авторитет и широкое распространение. Например, Ли Копленд описывает 34 различных применения модели зрелости в “The Maturity Maturity Model™ (M3): Guidelines for Improving the Maturity Process” (Копленд, 2008). Они включают различные аспекты программного обеспечения и охватывают такие области, как возможности людей, электронное правительство, удобство использования, управление изменениями и учебное управление.

Модель зрелости возможностей относится к классу моделей, известных как развивающиеся модели. Как и в случае со Спиральной динамикой или другими органическими моделями, предполагается, что изменение и улучшение должны “расти” или созревать. Цель модели — направлять улучшение процесса через различные стадии или уровни.

Модель зрелости возможностей состоит из определенных стадий и их индикаторов. Термины могут варьироваться в различных примерах этих моделей, для определения базы для форсайта мы будем использовать следующие определения:

• Дисциплины — это, как правило, большие и довольно независимые наборы действий, которые практикующий специалист должен распознавать и использовать. Таким образом, дисциплины — это, по сути, таксономия основных видов деятельности в определенной области.
• Практики — это практические и конкретные действия в рамках дисциплины. Практика определяет, что необходимо сделать для выполнения дисциплины. Хорошая практика – это «что» нужно делать, а не «как» это делать, поскольку методологии реализации практики могут различаться в зависимости от темы и среды.
• Уровни или стадии зрелости — это различные уровни, на которых осуществляется практика.
• Индикаторы зрелости — это наблюдаемые индикаторы, которые измеряют, на каком уровне зрелости находится практика. Это «моментальные снимки» практики на этом уровне, которые не претендуют на полную исчерпывающую информацию.

Примечание: CMM больше не поддерживается SEI и заменена более продвинутой Интеграцией Модели Зрелости Возможностей (CMMI).

Фреймворк Модель Форсайт-зрелости / Foresight Maturity Model Framework (FMM)

Автор использовала свой опыт работы с моделями зрелости в качестве инженера-программиста и менеджера в IBM для разработки Модели Форсайт-зрелости. IBM применяла Модель Зрелости Возможностей (CMM, теперь CMMI) для разработки программного обеспечения, которое использовалось на космическом шаттле и космической станции. Эти системы основывались на новых и неизведанных технологиях; требовались крупные, ранние инвестиции, и компании нужно было управлять рисками для достижения наилучшего возможного результата. Коротко говоря, мы не могли ждать до конца, чтобы увидеть, работает ли программное обеспечение. Сила этого подхода в управлении и оценке практик была ключевым компонентом в успехе программы, которую признали одной из самых успешных программ разработки программного обеспечения когда-либо.

Понимание FMM начинается с применения общей структуры и определений CMMI к практике предвидения. Ниже приведены конструкции модели зрелости в модели FMM.

Дисциплины:

Модель зрелости форсайта использует следующие шесть дисциплин для определения лучших практик в области форсайта:

1. Лидерство: Помогает организациям транслировать прогностику в действия…на постоянной основе
2. Структурирование: помогает организациям в выявлении и решении правильных проблем.
3. Сканирование. Помогает организациям понять, что происходит в их непосредственном окружении и в мире в целом.
4. Прогнозирование. Помогатм организациям рассмотреть ряд будущих возможностей.
5. Видение. Помогает организациям решить, чего они хотят в будущем.
6. Планирование. Помощь людям в разработке планов, людей, навыков и процессов, которые поддерживают видение организации.

Эти дисциплины основаны на концепции, изложенной в книге «Размышления о будущем», написанной совместно футуристами Энди Хайнсом и доктором Питером Бишопом.

Практики:

Для каждой дисциплины определено от 3 до 5 практик. Практики по каждой из дисциплин можно найти в Приложении к статье Grim T. (2009) Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69–80 и в более поздних источниках.

Уровни зрелости:

Базовая модель зрелости содержит пять (5) уровней зрелости:

1. Спонтанный (уровень 1). Организация не осведомлена о процессах или имеет лишь ограниченное представление о них, а большая часть работы выполняется без планов и опыта. Это начальное состояние любой практики.
2. Осознанный (уровень 2). Организация осознает наличие передового опыта в этой области и учится на внешних данных и прошлом опыте.
3. Способный (уровень 3). Организация достигла уровня, когда у нее есть последовательный подход к практике, используемый во всей организации, который обеспечивает приемлемый уровень производительности и окупаемости инвестиций.
4. Зрелый (уровень 4). Организация вложила дополнительные ресурсы в развитие опыта и усовершенствованных процессов для практики.
5. Мирового уровня (уровень 5). Организация считается лидером в этой области, часто создавая и распространяя новые методы.

Эти уровни являются развивающими и накопительными. Другими словами, организации могут достичь более высоких уровней только после того, как они освоили и прошли более низкие уровни. Как и в любом процессе развития, здесь нет короткого пути. Если организация работает на Спонтанном уровне, ей необходимо накопить опыт и рекомендации, чтобы перейти от осознанного уровня осведомленности к Способному.

Показатели зрелости:

Показатели зрелости – это пересечение уровня зрелости с дисциплиной/практикой. В нем дается краткое описание того, как выглядит эта практика, когда она выполняется на этом уровне зрелости. Индикаторы можно найти, например, в Матрице Модели Форсайт-зрелости.

Использование Модели Форсайт-Зрелости

Модели зрелости имеют множество применений. На базовом уровне это сборник лучших практик, объединенных по дисциплинам в определенной области. Таким образом, это своего рода справочник и язык для данной области. На следующем уровне он содержит моментальные снимки того, как практика выглядит по мере ее зрелости от “импровизации” до “лидерства в отрасли”, предоставляя схему того, как организация может укреплять свои позиции и становиться более эффективной. И, наконец, он предоставляет числовую оценку зрелости практик. Это число можно использовать для различных целей: для первоначальной оценки организации, для отслеживания улучшений, для сравнения разных организаций и для более осознанных закупок услуг при оценке независимым экспертом.

Тем не менее, не каждой организации сразу же следует стремиться стать мировым лидером. Для каждой дисциплины и каждой практики в рамках дисциплины организация должна оценить, насколько важна эта практика для ее успеха и какие инвестиции следует в нее вкладывать. Матрицы разработаны таким образом, что уровень “способного” обычно является оптимальной точкой по соотношению цена/качество. Ниже этого уровня, производительность на уровне “импровизации” или “осведомленности” не дает желаемого результата. Выше этого, уровни “зрелости” и “мирового класса” требуют инвестиций и следует рассматривать их только в случае, если это критически важно для успеха организации. На рисунке ниже показано, как организация может планировать процесс улучшений

Расчет уровней оценки

Чтобы рассчитать численный показатель организации, необходимо оценить каждую практику в дисциплине. Уровень практики с самой низкой оценкой определяет уровень оценки для всей дисциплины. (Это не среднее значение всех практик). Таким образом, дисциплина эффективна лишь настолько, насколько эффективна её слабейшая практика.

Выводы

Модель форсайт-зрелости Терри Грим является первой в своем роде для области прогнозирования. Она предоставляет структуру для точной, численной оценки текущих практик, что позволяет принимать более обоснованные решения о приоритетах и инвестициях в практики форсайта. Также она помогает определить поэтапные действия, которые организация должна предпринять для улучшения своих действий в области прогнозирования. Эта модель предоставляет необходимую отправную точку для определения лучших практик в этой области и измерения компетентности в области форсайта. Учитывая неосязаемый характер некоторых из этих практик, ожидается, что модель будет развиваться по мере ее использования, улучшая свою эффективность на протяжении всего пути.

Модель форсайт-зрелости Futures Platform

Многие организации сегодня понимают важность готовности к будущему. Однако без четкой концепции они испытывают трудности в выборе подходящих методов, внедрении постоянных действий по прогнозированию и отслеживании прогресса. Для решения этой проблемы команда консультантов по стратегическому форсайту из Futures Platform разработала Модель Зрелости Форсайта, помогая организациям понять текущий уровень их способностей к форсайту и пути их развития.

Несмотря на схожие цели, понимание и использование форсайта в организациях различается в зависимости от стадии их пути к прогнозированию. Некоторые только начинают осваивать эту концепцию, в то время как другие уже проводили мероприятия по форсайту. Наиболее зрелые организации внедрили систематические процедуры форсайта и постоянно ищут новые подходы.

Основания Модели Форсайт-Зрелости

Futures Platform начала разработку своей модели форсайт-зрелости в 2020 году. В основу модели легли два источника – это статьи “Корпоративное прогнозирование и его влияние на результативность компании” (Rohrbeck, R., & Kum, M. E., 2018) и “Модель Зрелости Форсайта” (Grim, T., 2009), а также опыт организации в консалтинге и академический взгляд на прогностику. В результате была создана модель, представляющая собой этапы развития форсайта в организациях.

Основной принцип модели заключается в том, что идеальное состояние зрелости форсайта для каждой организации определяется сложностью и изменчивостью окружающей среды в которой она находится. Например, для некоторых организаций достаточно периодически разрабатывать сценарии и постоянно отслеживать тренды (Уровень 3), в то время как организации в более нестабильных контекстах могут нуждаться более высокой степени зрелости для достижения значительного конкурентного преимущества.

5 уровней Форсайт-зрелости

Модель Форсайт-зрелости имеет сложную структуру, которая суммирует основные различия между уровнями, которые действительны как для частных, так и для государственных организаций. Она построена на ресурсах и навыках, необходимых для достижения каждого уровня, а база возможностей прогнозирования заложена на уровнях 1 и 2.

Для эффективного использования модели форсайт-зрелости нужно понимать текущий уровень вашей организации и желаемые цели. Прогресс требует последовательных шагов. Данная модель помогает определить необходимые ресурсы для каждого уровня. Организации не откатываются назад после достижения нового уровня, но без ответственных за форсайт прогресс затруднён. Главное — культивировать культуру мышления о будущем в вашей организации и не откладывать достижение следующего уровня форсайт-зрелости в долгий ящик!

Модель Зрелости корпоративного форсайта Рене Рорбека

Модель зрелости корпоративного форсайта (Corporate Foresight Maturity Model / CFMM) это инструмент, который помогает оценивать и развивать способность организации упреждать будущее и реагировать на изменения внешней среды. Эта модель была предложена Рене Рорбеком (René Rohrbeck) в 2010 году и она основывается на идее, что эффективное прогнозирование будущего и подготовка к нему является ключевым компонентом для долгосрочного успеха и конкурентоспособности компании. Эта модель основана на исследованиях и опыте работы Рорбека с различными компаниями и помогает организациям систематически развивать свои способности к прогнозированию и адаптации к будущему.

Рене Рорбек предполагает, что компании проходят через различные уровни зрелости в их практиках форсайта, начиная от начального уровня осведомленности о необходимости прогнозирования будущего до интеграции форсайта в стратегическое планирование и повседневную деятельность.

Модель зрелости корпоративного форсайта Рорбека состоит из трёх элементов:

1. Контекст охватывающий шесть аспектов организации: размер, стратегию, корпоративную культуру, источники конкурентного преимущества, сложность среды и скорость развития отрасли.
2. Потенциал, описывающий способность организации выявлять изменения и реагировать на них. Его зрелость определяется по пяти параметрам: характер вводимой информации, методы её интерпретации, сотрудники и сети, задействованные в работе, организация процесса работы с данными и роль корпоративной культуры.
3. Эффект, выражающий результат или конкретную добавленную стоимость форсайта. Он включает в себя: снижение неопределенности, стимулирование внутренней активности организации, мотивацию внешних участников к действию и косвенные результаты, например, увеличение объема знаний.

CFMM позволяет компаниям не только оценить свои текущие практики, но и определить конкретные шаги для дальнейшего развития способностей форсайта. Она подчеркивает, что систематическое и стратегически интегрированное использование форсайта способствует созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Заключение

Модели форсайт-зрелости являются ключевыми инструментами для оценки и развития стратегического видения организаций. Они позволяют компаниям и государственным учреждениям анализировать свои текущие возможности прогнозирования будущего, планировать стратегические направления развития и адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Основываясь на анализе контекста, потенциала и эффекта, модели, такие как CFMM Рене Рорбека, предлагают структурированный подход к оценке и повышению уровня зрелости форсайта в организациях различных масштабов и сфер деятельности.

С одной стороны, учет размера компании, ее стратегической ориентации, корпоративной культуры, источников конкурентного преимущества, сложности окружающей среды и темпов развития отрасли позволяет более точно определить, какие аспекты форсайт-активности требуют усиления или изменения. С другой стороны, фокусирование на потенциале и эффективности внедрения форсайт-инициатив способствует определению наиболее перспективных направлений для инвестиций в развитие внутренних ресурсов и компетенций.

Важно осознавать, что прогресс в области форсайта не является статичным достижением; он требует непрерывного обучения, адаптации и вовлечения сотрудников на всех уровнях организации. Постоянное улучшение процессов сбора, анализа и применения информации о возможных будущих сценариях не только усиливает позиции компании в изменчивом мире, но и способствует формированию культуры непрерывного инновационного развития.

Таким образом, внедрение моделей форсайт-зрелости может существенно улучшить способность организаций к антиципации и реагированию на новые вызовы, обеспечивая им устойчивый успех в долгосрочной перспективе.

Источники:

1. Grim T. (2009) Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69–80.
2. Grim T. Foresight Maturity Model https://www.foresightalliance.com/resources/foresight-maturity-model/
3. Building Foresight Capabilities: Introducing Futures Platform’s Foresight Maturity Model Written By Anna Grabtchak, Max Stucki https://www.futuresplatform.com/blog/foresight-maturity-model-developing-foresight-capabilities
4. Rohrbeck, René. (2010). Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm.
5. Kononiuk А. (2022) Determinants of Foresight Maturity in SME Enterprises of Poland. Foresight and STI Governance, 16(1), 69–81. DOI: 10.17323/2500-2597.2022.1.69.81